Manager une équipe franco-italienne dans le cadre d’une relation siège-filiale

Comment on manage une équipe franco-italienne dans le cadre d'une relation siège-filiale ?

Quelles sont les principales différences entre les 2 styles de management ? Quelles sont les bonnes pratiques pour mettre en place un rapport de collaboration satisfaisant ? Nous l'avons demandé à Pierre J., qui dirige une Business Unit dans un groupe français du CAC 40 qui a une grosse filiale en Italie.

SG : Bonjour Pierre.

PJ : Bonjour Sara.

SG : Est-ce que vous pouvez nous parler un petit peu de votre rôle, de ce que vous faites ?

PJ : Aujourd’hui, je suis directeur de Business Unit dans un groupe français du CAC 40.

SG : Depuis combien de temps travaillez-vous avec les Italiens ?

PJ : Je travaille avec les Italiens depuis 2008, donc 9 ans maintenant.

SG : Combien de collaborateurs avez-vous ?

PJ : Au global 7 000, mais dans ces 7 000 nous avons des collaborateurs avec un rattachement fonctionnel, un rattachement hiérarchique. Pour la partie italienne, on va dire que j’ai la partie marketing et R&D en hiérarchique, ce qui fait une cinquantaine de personnes, et puis 150-200 personnes en manufacturing, plutôt en fonctionnel « proche ».

SG : Qu’est-ce qui vous a le plus surpris quand vous avez découvert la façon de travailler à l’italienne ?

PJ : Il y a différentes choses en fait. Quand on travaille avec les Italiens, on a l’impression au départ que nous sommes finalement très proches, mais ce n’est pas complètement vrai. On a bien souvent les mêmes mots, mais pas pour dire la même chose. C’est important à comprendre. Ensuite, les Italiens sont des gens qui avancent. C’est-à-dire que s’ils ont un problème, ils se débrouillent toujours à trouver des solutions, mais ils sont beaucoup moins dans la gestion de la planification comme on peut l’être dans une entreprise française.

SG : Quelles sont les forces que vous avez trouvées dans le management à l’italienne, et quelles sont les difficultés que vous avez rencontrées, s’il y en a eu ?

PJ : Les forces sont qu’ils sont capables de faire de très belles choses. Dans notre métier, notre filiale italienne a toujours eu des produits, des qualités, des services qui sont plutôt très haut de gamme, et de très belle facture. Ils ont une qualité technique, technologique, esthétique et design. Ce sont vraiment les forces de notre filiale. À l’inverse, leurs faiblesses sont quelque part sûrement dans la gestion et l’organisation, où ils sont beaucoup moins comme nous Français dans l’organisation d’un projet, dans le détail des différentes phases, des différents jalons. On est beaucoup plus rigoureux, je dirais, dans cette partie planification, eux sont beaucoup plus « débrouillards », de manière à trouver des solutions, qui sont bien souvent extraordinaires, en permanence. Mais tout ceci se déroule pour autant sans guidelines, ils avancent au fil de l’eau, avec peu d’anticipation, et traitent les pbs quand ils arrivent…

SG : Vous avez géré beaucoup de projets avec eux, quels conseils donneriez-vous à un chef de projet ? Conseils que vous avez peut-être déjà donnés pour instaurer un climat de confiance et de collaboration efficace.

PJ : Déjà, il faut beaucoup parler. Je pense que ça aussi c’est un écart culturel, les Italiens sont beaucoup dans la discussion, donc il faut passer beaucoup de temps avec eux, dans la communication. Il faut leur expliquer réellement quels sont les enjeux, les objectifs, essayer de les emmener dans nos principes de planification et de gestion de projet. Ce n’est pas leur fort, ils vont donc toujours trouver cela un peu ennuyeux au départ, il faut arriver à leur faire comprendre tout ceci, et l’intérêt qu’ils peuvent y trouver. À partir de là, ils vont entrer dans le schéma. Mais c’est quelque chose sur lequel il va falloir insister au fil du temps, parce que rapidement ils reviennent dans leur process, dans leur fonctionnement, en cherchant de l’autonomie et en cherchant à se débrouiller par eux-mêmes, cherchant à régler les problèmes et quelquefois pas toujours avec les meilleurs principes.

SG : Et dans le management, est-ce que vous avez trouvé beaucoup de différences ?

PJ : Alors là encore ça doit bien évidemment dépendre des entreprises dont on parle, mais notre management français est beaucoup plus collaboratif, alors que le management italien est beaucoup plus directif. Donc les « patrons », les responsables d’activités de notre filiale italienne sont beaucoup plus dans « je choisis, je prends un cap, et j’avance ». En France, nous sommes plus dans le collaboratif où on va définir les objectifs, et travailler ensemble pour trouver des solutions. Eux vont avancer, donc il faut là encore travailler avec les responsables. Il faut savoir que travailler avec les équipes italiennes ne peut se faire qu’en travaillant au départ avec leurs patrons, pour les emmener vers l’objectif qu’on a pu se fixer. C’est seulement après que l’on va trouver de la cohésion et des gens qui vont adhérer au projet. Mais au départ, travailler avec les patrons, leur faire comprendre les enjeux et les objectifs, et à partir de là l’ensemble va suivre.

SG : Super, et juste une dernière question, votre entreprise a racheté la filiale italienne, plus petite et qui avait des excellences. Donc j’imagine que cela n’a pas été facile pour eux, comment est-ce que vous avez pu et su valoriser les différences et leur savoir-faire dans une telle situation ?

PJ : Ici encore je pense qu’au départ les premiers moments ont été un peu compliqués. Nous étions dans la position de « l’acheteur » si je puis dire, donc les Italiens ne l’ont pas forcément très bien pris. Il y a eu une espèce de jalousie, surement des peurs. Il y a donc eu une sorte d’appréhension de collaboration, des gens assez fermés, qui voulaient montrer qu’ils savaient faire de très belles choses, ce en quoi il n’y avait pas de doute. Ils ont essayé de préserver leur indépendance. Ça a été dur au départ de partager avec eux parce qu’ils voulaient rester très autonomes. Leur faire comprendre les intérêts du groupe et petit à petit les emmener dans nos démarches et qu’ils se sentent en confiance a pris du temps. Au départ ils étaient plutôt un peu fermés, je pense aussi que c’est le fonctionnement italien qui doit être davantage basé sur l’individualisme, en opposition à nos entreprises françaises qui sont plus collaboratives. Ils ont essayé au début de se préserver en travaillant de leur côté, et petit à petit en travaillant beaucoup la communication, en étant présents avec eux, on a commencé à instaurer un climat de confiance. Ils ont reconnu que nous avions nous aussi des principes qui pouvaient les aider et les améliorer, et à partir de là ils se sont sentis plus intégrés, et là ils ont donné le meilleur d’eux-mêmes. Ils ont compris que de toute façon le groupe ne voulait pas les éliminer, bien au contraire, mais profiter de leurs qualités. Ces qualités sont, comme je le disais tout à l’heure, leur niveau, nos équipes italiennes sont comme je le dis souvent d’un très bon niveau, et capables de nous apporter encore une fois de la différence sur l’esthétique, le design, la technologie, la technique, … Ils ont une finesse dans l’exécution qui est sûrement au-delà de ce que l’on peut retrouver dans nos unités françaises.

SG : Merci beaucoup Pierre, bonne journée !