L’impact des différences culturelles sur le travail à distance

Comment est vécu le télétravail dans les diverses cultures et quel impact sur les relations professionnelles ? Le 12 mai j'étais invitée par Amokrane Mariche à parler au #CaféInlive 036 : voici le REPLAY de l'émission et un extrait de nos échanges

différences culturelles et travail à distance 

AM : Pourquoi nous allons parler de management à distance ?

SG : Parce que de plus en plus, grâce à la mobilité internationale et au progrès technologique,

  1. les distances se font de plus en plus courtes, il est de plus en plus facile de travailler de plus en plus loin de son domicile, même dans un autre pays,
  2. on se retrouve à travailler avec des collaborateurs voire avec des équipes ou des entreprises entières en modalité à distance. Le Covid 19 a été un élément accélérateur mais c’était déjà vrai avant. Donc c’est quelques choses qui va s’installer définitivement et augmenter.
  3. tout le monde ne partage pas du tout la même approche au travail à distance.

AM :  Quelle est ta définition du management à distance ?

SG : D’abord il faut faire une différence entre télétravail, smartworking et travail à distance

  • Télétravail: un mode de travail indépendant de la localisation géographique du bureau ou de l'entreprise, facilité par l'utilisation d'outils informatiques et télématiques et caractérisé par la flexibilité de ses modalités d'exécution. Cette modalité de fonctionnement rentre plutôt dans la sphère juridique et demande en préalable la définition d’un contrat.
  • Smartworking: une manière flexible de travailler, une manière flexible d'aborder le travail. Cette modalité de fonctionnement rentre plutôt dans la sphère organisationnelle et se limite souvent à un arrangement entre les parts. Normalement cette pratique s’accompagne à une certaine flexibilité de l’horaire de travail et à la création de plages de disponibilité voire de réplicabilité pendant la journée ou la semaine.
  • Travail à distance: méthodologie d’organisation de la façon de travailler ensemble quand on manage ou on fait partie d’une ou plusieurs équipes dispersées sur plusieurs sites de la même entreprise ou du même groupe. C’est le cas des relations entre siège et filiales, entre filiales ou avec des agents commerciaux. Cette modalité de fonctionnement rentre plutôt dans la sphère organisationnelle et dépend plutôt de contraintes géographiques due l’éloignement des certains collaborateurs voire équipes qui oblige l’organisation dans sa globalité à trouver des façons particulières pour travailler ensemble.

Je préfère qu’on se focalise plutôt sur la 3ème, plus intéressante pour tous et au-delà du covid.

AM : C’est quoi l’erreur ou la principale difficulté du management à distance ?

SG : Le fait de vouloir répliquer les mêmes pratiques de management et de travail ensemble en présentiel au mode distance, tout simplement à l’aide des outils informatiques (ex. un chef qui allume l’ordinateur le matin à la même heure et demande à ses collaborateurs de faire le même, peut-être en restant en caméra avec eux de 9h00 à 18h00 comme s’ils étaient au bureau).

La difficulté est de changer le paradigme du management et du travail ensemble : qu’est-ce qu’on attend de moi en tant que manager ? On travail par objectifs ou on continue de mesurer le temps ? Quel est le rôle de la présence (physique ou virtuelle) ?

AM : Quels sont enjeux du management à distance ?

SG : Les enjeux sont essentiellement l’efficacité, l’engagement de tous, l’efficience.

  • Efficacité: la distance oblige à une forme d’écoute beaucoup plus important, pour ne pas perdre les nuances (du contexte), s’assurer que le niveau de compréhension des attentes est le même, que l’importance d’un sujet est bien comprise, que le message est bien passé et compris (surtout dans une langue véhiculaire).
  • Engagement : tisser des relations et faire confiance prend plus de temps. Dans des cultures où on construit la confiance sur la tâche, sur le faire (par exemple aux USA, mais pas que), cela pose moins de problèmes. Dans des cultures où on construit la confiance sur la relation (par exemple en France, Italie, Asie ou dans les Pays du Golfe) c’est plus difficile car la présence donne visibilité, donc reconnaissance.
  • Efficience : il faut plus de temps pour obtenir tout ça, travailler à distance ne peut pas se faire avec les mêmes logiques du travail en présence.

AM : Comment influe le management à distance sur le monde professionnel et entrepreneurial d’aujourd’hui?

SG : Il faut repenser la façon de manager et de travailler ensemble ; y plusieurs facteurs à prendre en compte :

  • La gestion du temps n’est pas la même partout à comment on organise les échanges et les réunions en ligne ? Comment j’organise mon temps ?
  • On est obligé de renforcer l’autonomie (du côté des collaborateurs : les chef et les collègues ne sont pas à côté) et la délégation (du côté des managers : on ne peut pas savoir qui est connecté ni à quel moment, on ne peut pas être toujours au courant de tout) : qu’est-ce qui est vraiment important pour que je sois dans la mesure de faire mon travail ? De quoi j’ai besoin ? La distance favorise certaines approches plutôt que d’autres
  • Construction de la confiance : sur quoi ? J’ai besoin de voir que tu as accompli la tâche (par exemple dans une logique par objectifs, comme aux USA) ? J’ai besoin de voir que tu es au travail (par exemple dans une logique de contrôle du temps, comme en Italie, ou d'exemplarité, comme en France ) ? Comment j’assure la reconnaissance à mes collaborateurs ?
  • Technologie: les entreprises doivent se doter et doter leurs salariés d’outils appropriés

AM : Comment vois tu le futur du management à distance ?

SG : Un changement du paradigme managérial et organisationnel se rend nécessaire, il doit prendre en compte :

  • Une nouvelle réalité géographique: les systèmes de mobilités et leur impact sur l’environnement, les préférences des lieux de vie...par ailleurs le Covid n’est pas derrière nous
  • Un nouveau rapport au travail: le salariat / CDI / temps plein n’est peut-être plus la seule option, notamment avec l’arrivée de la génération Z, la demande de revenir à une certaine qualité de vie...

AM : Comment bâtir et entretenir le management à distance ? Quels outils ?

SG : Je pense qu'il faut réfléchir à un nouveau rôle de l’entreprise dans la société : qu’est-ce qu’on attend de nos entreprises aujourd’hui ? Comment on établit une relation gagnant-gagnant avec les personnes qui travaillent pour nous et avec nous ? Comment on réconcilie l’individu et le travail ?

Pour ce qui est des outils, j’aime beaucoup la technologie dans la mesure où elle est au service des organisations et des personnes et pas le contraire

AM : Quelles sont les étapes à suivre ?

SG : Je dirais :

  1. Faire un état des lieux du « nouveau monde »: qu’est-ce qui a changé ? Comment a évolué le monde du travail, avec quels bénéfices et quelles limites ? Qu’est-ce qu’il faut aujourd’hui, de quoi le monde a besoin ?
  2. Repenser les organisations: quel est le rôle de l’entreprise aujourd’hui ? Quels sont les besoins de la nouvelle génération de travailleurs ?
  3. Repenser les process: quelles sont les façons les plus adaptées aux nouveaux enjeux, en prenant en compte la culture de l’entreprise dans laquelle on est et les diversités culturelles des personnes qui la composent, qui sont liées non seulement au pays mais aussi aux métiers, aux générations, etc.
  4. Se doter de bons outils technologiques qui vont avec: c’est un investissement qui va au-delà du hardware car ils ont un impact sur l’efficacité des process

AM : Quels sont les outils à recommander pour une réussir le management à distance ?

SG : Investir sur la formation de son management : il ne suffit pas d’avoir fait seulement des études en formation initiale ni d’avoir de l’expérience sur le terrain, il faut continuer de se former car le monde a changé depuis nos études et jamais à la vitesse où il change aujourd’hui (plus dans les derniers 100 ans que dans les précédents 1000 ans !)

Se faire accompagner sur comment repenser son approche managérial : comprendre ce qui ne va pas, savoir ce qu’il faut faire ne suffit pas pour passer à l’action. Comme on le dit, si on veut enseigner à un enfant à parler il ne suffit pas de lui offrir un dictionnaire 🙂

AM : Une habitude à recommander? ou à éviter ?

SG : Expliciter toujours, surtout quand on parle dans une langue véhiculaire, et s’assurer toujours d’avoir bien compris. Une question clef : qu’est-ce que tu as voulu dire par là ? Dans certaines cultures (par exemple les USA, l'Italie, les Pays Bas) c’est plus facile, dans les cultures moins explicite (en Asie mais aussi en France ou UK, où le langage est très codifié) il faut « sentir l’air », comme on dit au Japon.

AM : Un livre à recommander ?

SG : Le Culturoscope de Michel Sauquet et Martin Vielajus : il est impossible d’avoir toutes les réponses en matière interculturelle, il vaut mieux savoir se poser les bonnes questions ! Le livre illustre 70 questions pour explorer les dimensions de l’interculturel (la gestion du temps, le rapport à la hiérarchie, l’orientation à la tâche ou à la personne...)

AM : Une histoire d'échec ou de réussite à partager ?

SG : Une de mes premières expérience de travail en France : être là dans certains moments, notamment relationnels, comme la cantine ou la machine à café (on attend de moi que je sache créer et entretenir un réseau), alors que j’étais très orientée à la tâche (on attend de moi que je fasse mon travail, bien et en heure, le réseau je l’entretien si je travaille bien).

AM : Une bonne tactique ou usage de LinkedIn à partager ?

SG : S’inspirer de personnes qui font un travail similaire, créer des relations et donner suite par des échanges : comme cela je suis en train de réunion autour de moi des personnes qui partagent ma double culture franco-italienne et qui ont envie d’en faire quelques choses. Fédérer des personnes qui partagent le même état d’esprit autour d’un projet, d’une vision commune.

AM : C’est quoi ton rêve ?

SG : Que les organisations internationales (à tous les niveaux : politiques, économiques...) apprennent à se connaître vraiment et à connaître les autres, à tirer des leçons sur les pratiques qui fonctionnent et pourquoi, dans quelles conditions : cela ne supprimerait pas les raisons politiques et les intérêts des uns et des autres mais, là où c’est possible, le potentiel de collaboration et de bienêtre serait démultiplié et les risques de conflit minimisés.