Comment gérer une équipe multiculturelle en entreprise

Les avantages d’une équipe multiculturelle

Dans un monde professionnel en évolution permanente, les équipes multiculturelles ne sont plus une exception, elles deviennent la norme. 

Diversité linguistique, différentes générations dans la même organisation, variété d’expériences, pluralité des points de vue… Une équipe composée de collaborateurs issus de cultures différentes peut être un formidable levier d’innovation, de résilience et de performance.

Pour peu que cette diversité soit bien encadrée.

Les bénéfices les plus fréquemment observés dans les entreprises qui cultivent une véritable intelligence interculturelle:

• Une communication plus riche et plus nuancée
• Une capacité accrue à résoudre les problèmes de manière créative
• Une meilleure compréhension des marchés internationaux
• Une meilleure capacité d’adaptation face au changement
• Un engagement renforcé des talents, qui se sentent compris et valorisés

💡 À lire également : Formation interculturelle en entreprise — Pourquoi investir dans cette compétence stratégique?

Stratégies de gestion d’une équipe multiculturelle

Gérer une équipe multiculturelle, ce n’est pas simplement “faire preuve d’ouverture”. C’est un exercice de précision, de posture et de méthode. 

D’abord il convient de spécifier qu’il existe plusieurs types d’équipes multiculturelles, qui travaillent avec divers niveaux d’intégration et nécessitent donc de différentes modalités de management :

• des équipes interfonctionnelles composées par divers métiers (et oui, ça aussi peut être vu comme une différence culturelle !) qui travaillent chacune dans son service, de façon coordonnée mais indépendante, chacune avec ses méthodes de travail et ses objectifs, bien que dans la même entreprise (ex. un Comité de Direction), 
• des équipes qui exercent la même fonction ou le même métier, qui peuvent être géographiquement éparpillées et travaillent de façon indépendante les unes des autres, en coordination transverse, souvent à distance, et se retrouvent plus rarement pour des moments de partage, parfois sur des projets en commun (ex. l’équipe RH du siège et des filiales),
• des équipes qui travaillent ensemble au quotidien, en présentiel ou à distance, autour d’un produit ou d’un projet commun (ex. équipe R&D)
• des équipes qui accueillent un ou plusieurs collaborateurs de cultures différentes mais qui “s’immergent” dans une culture déjà majoritaire (ex. le cas d’un expatrié ou, comme on dit dans le jargon RH, d’un impatrié)

Pour plus d’informations au sujet des équipes interculturelles : Gérer des équipes internationales, Sylvie Chevrier, Presses de l’Université Laval.

Face à un besoin d’intégrer et coordonner des activités en conséquence, voici quelques leviers concrets à activer :

1. Nommer les différences dès le départ

Ce que l’on évite de dire finit souvent par resurgir… sous forme de tension, de malentendu ou de blocage.

Exemple : un(e) manager français(e) qui valorise l’autonomie de ses collaborateurs peut sembler désengagé(e) ou, pire, incompétent(e) aux yeux d’un collaborateur italien habitué à avoir des repères hiérarchiques plus visibles. A l’inverse, un(e) collaborateur(trice) qui sollicite tout le temps son N+1 ou demande la validation systématique de son travail peut paraître peu autonome. En rendant ces attentes réciproques explicites, on prévient les interprétations erronées.

2. Co-construire des règles du jeu

Plutôt que d’imposer un modèle managérial unique, proposez à l’équipe de créer un référentiel commun, avec des modalités de communication, de feedback et de gestion de projet partagées.

Résultat : on se concentre davantage sur les pratiques que sur les valeurs et les principes, chaque membre conserve sa singularité culturelle tout en sachant comment interagir dans un contexte commun.

3. Accompagner les managers

Les responsables d’équipe sont les premiers relais de la cohésion. Les outiller, c’est investir dans un leadership souple, conscient et agile. Cela passe par:

• la compréhension des styles de communication variés
• la capacité à reformuler sans déformer
• la gestion des attentes implicites

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Gestion des conflits culturels

Un conflit interculturel n’est pas un échec. C’est souvent un indicateur précieux : celui qu’un décalage non dit mérite d’être mis à jour et travaillé.

Quelques bonnes pratiques:

• Éviter les généralisations (“Les Italiens sont toujours en retard”, “Les Français ne savent pas écouter”)
• Poser des questions de clarification (“Qu’est-ce que tu as voulu dire par ça ?”)
• S’ancrer dans le contexte spécifique (“Dans notre dernier point projet, j’ai eu l’impression que…”)
• Faire appel à un tiers facilitateur, externe ou interne, pour poser les bases d’un dialogue constructif

Comme le rappelle une DRH que nous avons accompagnée dans un contexte franco-italien :

“Le simple fait de comprendre que ce que je percevais comme un manque de rigueur venait en réalité d’un autre mode de structuration du temps a changé toute ma relation avec l’équipe.”

Pourquoi c’est le bon moment pour y penser?

• Le travail hybride a brouillé de nombreux repères implicites.
• Les tensions géopolitiques accentuent les crispations identitaires.
• La compétition sur les talents impose un climat de travail sain, attractif et respectueux.

Investir dans le management interculturel, ce n’est pas “faire plaisir aux RH”. C’est répondre à une exigence opérationnelle, humaine et stratégique.
Et dans notre expérience, nous avons constaté que les équipes qui prennent le temps d’ajuster leurs repères culturels communs gagnent en fluidité, en confiance… et en performance.

Dans le cas d’une fusion-acquisition entre une société française et une société italienne, le bon moment pour y penser… C’est dès le début. Il est important de prendre les devants pour prévenir les difficultés qui finissent forcément par se manifester, et qui sont parfois lourdes de conséquences sur les personnes (risques psychosociaux) et sur les attentes de l’acquéreur en termes de résultats.

Nous avons récemment reçu le témoignage du dirigeant d’une société italienne rachetée il y a un an par un groupe français. Dans un premier temps l’intégration s’est bien passée, les styles managériaux semblaient alignés. Des incompréhensions ont commencé à naître quelques mois plus tard lorsque la direction française a commencé à proposer des modèles de reporting de plus en plus poussés et détaillés. Les équipes italiennes, n’étant pas rompues à ces pratiques “cartésiennes” ont vu cela comme une intrusion et un manque de confiance. L’impact sur l’engagement des personnes, à tous les niveaux, a été palpable. AI°FI a été sollicitée à ce stade. Il est regrettable que cette démarche n’ait pas été faite plus tôt.

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FAQ – Gérer une équipe multiculturelle