Analyse du modèle de management français à travers l’œuvre « La logique de l’honneur » de Philippe d’Iribarne et parallèle avec le modèle de management italien.
C’est avec grand plaisir que j’ai décidé de commenter un des livres les plus emblématiques du management interculturel, écrit par l’auteur français majeur dans ce domaine. Une œuvre incontournable – bien qu’elle date de 1989 – pour quiconque souhaite avoir quelques clés d’interprétation du management à la française, grâce surtout à une grande fluidité de lecture, une grande richesse d’exemples et son verbatim.
L’analyse se concentre surtout sur la France, les USA et les Pays Bas, sur l’univers industriel et sur des entreprises très « franco-françaises » : aujourd’hui les codes de management « internationaux », issus du modèle américain – mais pas que -, sont largement répandus et influencent aussi les entreprises françaises, sans compter l’essor des start-up et leurs modèles de gestion alternatifs.
Mon objectif ici est de résumer, en quelques points fondamentaux, les éléments clés du management français en m’appuyant sur l’analyse de Ph. D’Iribarne, d’enrichir l’analyse à travers mon expérience directe et d’apporter ma contribution en le comparant avec le modèle italien, celui que je connais le mieux. Je vais donc me concentrer sur la première partie du livre.
Le rapport au pouvoir
Le rapport à la hiérarchie et la relation chef-collaborateur en France ne sont pas simples. Pour comprendre l’approche française du pouvoir, il faut chercher dans l’histoire.
Au Moyen-Age, la société française (et pas que) était construite sur 3 « états » : le clergé (oratores), la noblesse (bellatores) et le tiers état (laboratores). Cette répartition provient de plusieurs facteurs, parmi lesquels la religion catholique a joué un rôle fondamental.
La légitimité du pouvoir n’a donc rien d’arbitraire, mais dépend des prérogatives de l’état d’appartenance : l’autorité, pour être saine et « pure », ne peut pas venir du pouvoir, mais du devoir et de la responsabilité. C’est ce qui légitime le chef (au même titre que le roi ou le prince), qui se doit donc de mériter son autorité grâce à sa « noblesse », qui lui vient de son savoir.
L’obéissance peut, dans ce cas, être honorable car elle est pratiquée pour une source d’autorité noble, par déférence et non par crainte ou, pire, « vil » intérêt économique.
« Puisqu’il faut servir, je préfère le faire sous un lion (…) que sous 200 rats de mon espèce (…) »
Voltaire
De l’autre côté, le chef se doit d’exercer son pouvoir de façon honorable, « avec modération » et « amour », sans trop d’attachement à ses droits : il sait s’arrêter et reculer quand nécessaire, donner une issue de secours à un collaborateur pour ne pas le rabaisser.
Si le collaborateur estime que son chef n’est pas à la hauteur, donc pas légitime, il entre rapidement dans une posture de résistance, une notion fondatrice et un fil rouge dans toute l’histoire française. Les conflits peuvent être plutôt directs, on pourrait dire « théâtraux » : chacun incarne son rôle dans le jeu, mais les dommages « ne dépassent jamais une certaine limite », de la même façon que les sanctions, même « licites », peuvent ne pas être perçues comme « légitimes ».
Aujourd’hui, l’hérédité et le sang en tant que sources de légitimité ont laissé la place à des épreuves suivies de rites d’initiation : on est digne grâce à ses qualités personnelles et son parcours (par exemple une Grande École), qui donnent accès au statut de cadre, un statut très convoité dans les entreprises, car il donne droit à des responsabilités et des niveaux de salaire beaucoup plus intéressants. Le discours n’est pas le même pour l’intendance du chef (« monsieur »), c’est-à-dire son administration (« petit chef » ou « laqué »), qui exerce un pouvoir au nom de l’autorité qui lui vient d’autrui.
« L’honneur est le préjugé de chaque personne et de chaque condition »
Montesquieu
Il n’est défini ni par la raison, ni par la loi, ni par le prince, seule une tradition peut le fixer. Il est lié à la fierté de son rang.
Si au XIème siècle il était impensable de vouloir ignorer toute distinction dans la société humaine (par exemple entre homme et femme), au XIIème siècle, le mouvement communal commence à prôner l’égalité parmi les habitants d’une même agglomération (commune).
Tocqueville et Montesquieu attribuent cette dérive à la corruption du pouvoir monarchique, qui a fini par s’exercer dans le but unique de s’entretenir en oubliant l’« amour » pour le peuple, dont il a fini par perdre le respect. Mais si un pouvoir trop fort est dangereux pour l’équilibre d’un système, un pouvoir trop faible ne permet pas de faire front commun à un danger extérieur : la société ne peut fonctionner que si le pouvoir laisse les groupes s’entendre entre eux et n’intervient que s’ils en sont incapables.
A partir du XVIIème siècle, de plus en plus de personnes du tiers état accèdent progressivement à une condition plus honorable, jusqu’à arriver, au XVIIIème siècle, à l’idée que seule l’égalité est conforme à l’ordre des choses… Mais ce n’est pas pour autant que la logique de l’honneur a disparu : le chef continue de devoir être à la hauteur de son rôle.
Parallèle avec le modèle de management italien
Dans d’autres modèles de management, comme le modèle italien, la reconnaissance de la légitimité passe par un tout autre canal.
Si le cadre historique était plus au moins le même (la France et l’Italie partagent pendant plusieurs siècles un cadre historique, social et culturel plutôt similaire), la légitimité du chef ne se traduit pas par la « pureté » mais plutôt par la « force », une force qui s’est traduite pendant longtemps par la détention des armées nécessaires à la défense du peuple, donc de l’argent nécessaire pour pouvoir les financer. Contrairement à la France, l’Italie est restée pendant longtemps un territoire politiquement et économiquement fragmenté, où chaque ville, village ou région avait besoin de se mettre sous la protection d’un « seigneur » qui pouvait lui garantir la sécurité et la survie.
Le chef prouve donc sa crédibilité soit à travers sa capacité à entreprendre et à donner de l’emploi, soit par sa connaissance du travail, qui est (et doit être) meilleure que celle de ses collaborateurs grâce à l’expérience du terrain (la gavetta), nécessairement faite avant d’en arriver au poste de chef.
Le rôle du savoir
Les rôles des uns et des autres se distinguent, à partir du système scolaire, sur la base de la typologie de savoir dont on est dépositaire : le savoir « théorique », domaine des chefs et des agents de maîtrise, et le savoir « pratique », domaine des ouvriers, et il n’est pas convenable que celui qui préside l’un vienne se mêler de l’autre.
Il n’est pas étonnant que les métiers les plus valorisés en France soient ceux qui sont liés à la connaissance, l’enseignement, la culture, et que les « héros » de la société française soient incarnés plutôt par des hommes et des femmes qui viennent de ces domaines : écrivains, philosophes, professeurs, intellectuels.
Il est fréquent d’entendre « Il/elle réfléchit vite », « Il/elle a une tête bien faite » pour signifier de bonnes qualités intellectuelles ou, au contraire, « Il/elle ne vole pas haut », « Il/elle est ras les pâquerettes » pour signifier que la personne n’a pas un grand niveau intellectuel.
Parallèle avec le modèle de management italien
Une différence considérable avec d’autres sociétés (comme l’Italie), où l’accent est mis plutôt sur les achievements – les objectifs réalisés, ce qu’on a été capable de faire. Ici les « héros » se trouvent plutôt dans le domaine de l’entrepreneuriat : des entrepreneurs, des managers, des personnes qui ont montré leur valeur plutôt à travers l’effort, l’investissement personnel. Il n’est pas rare d’entendre : « Il/elle s’est fait tout(e) seul(e) », « Il/elle a fait la gavetta ».
Le rapport au travail
Dans le rapport au travail, la notion de responsabilité est donc centrale : elle est personnelle, « pleine et entière », indépendante des procédures et de la hiérarchie, elle dépasse le pouvoir car elle repose sur la « fierté du travail bien fait ». Il s’agit d’un rapport au travail qui pourrait se définir comme affectif.
La notion de responsabilité s’accompagne indissolublement à celle d’autonomie. Si le niveau de la prestation est considéré « acceptable », c’est-à-dire « dans la normale », la hiérarchie « ne met pas son nez » dans le travail des subordonnés : elle « ne se rabaisse pas », n’intervient qu’en cas d’urgence ou de crise. L’accessibilité de l’information à la hiérarchie est donc limitée aux cas où c’est vraiment nécessaire. Si on n’« abuse » pas, on n’a pas trop de comptes à rendre aux niveaux supérieurs, qui exerceront donc un contrôle plus mitigé et feront appel au sens de la responsabilité des individus.
Une des dérives de cette recherche d’autonomie peut se traduire dans l’apparition de « baronnies », des périmètres de responsabilité qui cherchent à s’échapper du contrôle du pouvoir central afin de préserver leur liberté d’action : empêcher cette dérive peut se révéler compliqué, si le « peuple » se range dans le camp de son « baron ».
La préservation de l’autonomie est liée à la peur du jugement : toute forme de jugement, comme une évaluation professionnelle ou une forme de mise en concurrence, est vécue comme un rabaissement.
Aussi, tous les métiers liés au contrôle sont mal perçus, car le contrôle est interprété comme un manque de confiance. La seule façon d’assurer un bon fonctionnement passe donc par de bonnes relations avec ses collaborateurs, voire les collègues des autres services dont on est tributaire : cela peut se faire à travers des repas pris ensemble ou des pauses café, qui permettent des échanges plus informels et de faire passer des messages « d’égal à égal ».
Le changement professionnel est souvent mal vécu, car il implique de changer de chef, de collègues, de clients ou de prestataires, d’activité. Il impose de reconstruire tout le système de relations, d’identité et de reconnaissance autour du collaborateur qui change d’environnement.
Parallèle avec le modèle de management italien
Le modèle de management français peut certainement poser quelques problèmes à un manager qui provient d’un modèle de management de type traditionnel, c’est-à-dire celui des petites voire très petites entreprises, qui constituent 99 % environ du tissu économique italien.
Dans cette typologie d’organisation, le poids de la responsabilité ultime pèse sur le épaules du chef, qui assure le bon fonctionnement de son périmètre : le chef construit sa crédibilité en passant par toutes les étapes et peut donc, à n’importe quel moment, se replonger dans l’opérationnel et prendre des décisions, qu’il assumera en première personne.
Dans une grande entreprise, surtout s’il s’agit d’une organisation internationale, la relation chef/collaborateur se calque sur la relation client/prestataire, comme dans le modèle anglo-saxon : cela vient d’une forte influence que l’approche américaine (USA) a eu en Italie à partir des années 80. La relation se fonde sur la fixation d’objectifs à atteindre de la part du chef (client), dans le cadre d’un contrat à respecter (prestation) : le chef se sentira donc légitimé à contrôler le respect du contrat.
Le rapport à la réussite
Chaque « état » cherche à monter dans l’échelle à travers la recherche de la « vertu » et de la « pureté », représentée par l’art et la connaissance, en s’éloignant de la « vilenie », représentée par l’argent, le sang et le sexe.
A tous les niveaux il existe des épreuves et des rituels pour accompagner le passage d’un état inférieur à un état supérieur, formels et sacrés, qui permettent de légitimer et purifier, en quelque sorte, le changement de statut (par exemple les passages de carrière).
Le rapport à l’argent reste aujourd’hui encore très problématique : il reste impur, ainsi que tous les métiers qui lui sont liés, comme le commerce et les banques.
Parallèle avec le modèle de management italien
Dans la société italienne, la réussite traduit la prime à l’effort : l’entrepreneur (ou le manager) qui a réussi à apporter de la valeur ajoutée à la société grâce au fruit de son travail, à ses capacités à bâtir quelque chose (ou à bien la faire évoluer) et à donner du travail à d’autres personnes. Sa réussite est donc légitime et est assumée avec fierté, ainsi que l’argent et les autres avantages qui en découlent.
Quelques conseils pour un manager qui gère une équipe en France
Un manager qui est appelé à gérer une équipe en contexte français devra faire attention à :
- Expliquer la vision, les objectifs et leur pourquoi, donner du sens au travail de ses collaborateurs.
- Comprendre ce que les collaborateurs peuvent accepter et ce qui les met en condition de se sentir rabaissés.
- Mettre en place une organisation du travail dans laquelle personne n’a l’impression de perdre son autonomie.
- Montrer les conséquences des actions des uns sur les autres, dans les autres services, afin de sensibiliser l’équipe sur l’importance d’un travail soigné dans les petits détails (là où cela est vraiment crucial).
- Partager des moments informels avec ses collaborateurs pour établir un lien de confiance.
- Favoriser l’« exportabilité de la légitimité » du collaborateur en cas de mobilité, fonctionnelle ou géographique.
